Was der Personzentrierte Ansatz Führungskräften bieten kann

Empathie, Wertschätzung und Kongruenz klingen zunächst eher nach Beratung als nach Wirtschaftsunternehmen. Führung bedeutet schließlich auch, Entscheidungen zu treffen, Leistungen einzufordern und Konflikte auszuhalten. Gerade deshalb lohnt sich der Blick auf Carl Rogers. Denn der Personzentrierte Ansatz liefert kein weiteres Führungstool. Er stellt eine grundlegendere Frage: Unter welchen Bedingungen können Menschen ihre Fähigkeiten tatsächlich einbringen, Verantwortung übernehmen und sich entwickeln?

Zwischen Zielvereinbarung und echtem Kontakt

Montagmorgen, Mitarbeitergespräch. Die Zahlen stimmen nicht. Ein Projekt hängt hinterher, im Team knirscht es und eigentlich müsste ziemlich dringend geklärt werden, wie es denn jetzt weitergehen soll. 
Eine Führungskraft kann jetzt ziemlich viel tun: Ziele nachschärfen, Aufgaben verteilen, Erwartungen formulieren, Konsequenzen ankündigen. Und manches davon wird notwendig sein.
Sie kann aber auch zuerst versuchen zu verstehen. Nicht im Sinne von: »Ist schon alles nicht so schlimm, ich verstehe ja die Gründe, dann ist das jetzt so...« Sondern mit echtem Interesse daran, was gerade passiert. Wo hängt es? Was erlebt die Mitarbeiterin? Was davon liegt in ihrer Verantwortung, was in den Bedingungen, unter denen sie arbeitet? Was braucht Klärung und was vielleicht schlicht eine Entscheidung?
Genau an dieser Stelle wird der Personzentrierte Ansatz für Führung interessant. Denn Führung findet nicht nur über Aufgaben, Organigramme und Kennzahlen statt. Führung findet immer auch in Beziehung statt und ich hochemotional - egal wie sachlich oder nüchtern ein Thema betrachtet wird, es sitzen immer Menschen mit im Raum, die vielleicht Angst haben, unzufrieden sind, den Chef nicht leiden können, zu Hause eine Krise haben oder sich existentiell bedroht fühlen, wenn es der Firma nicht gut geht. Inzwischen gibt es eine recht breite organisationspsychologische Forschung, die zeigt, dass Beziehungsqualität, Autonomieunterstützung, Empathie und psychologische Sicherheit mit wichtigen Variablen wie Arbeitszufriedenheit, Motivation, Wohlbefinden und Leistung zusammenhängen.

Das bedeutet aber natürlich nicht, dass Carl Rogers bereits das perfekte Führungskonzept für das Jahr 2027 entwickelt hätte. So einfach ist es nicht.

Was Mitarbeiterführung eigentlich leisten muss

Führung enthält einen grundlegenden Widerspruch: Auf der einen Seite sollen Unternehmen Ziele erreichen. Führungskräfte tragen Verantwortung, treffen Entscheidungen, bewerten Leistungen, verteilen Ressourcen und müssen im Zweifel auch Grenzen setzen. Auf der anderen Seite arbeiten dort Menschen. Menschen, die eigene Erfahrungen, Werte, Bedürfnisse, Fähigkeiten und Vorstellungen davon mitbringen, wie sie arbeiten möchten. Sie reagieren auf Kontrolle, Vertrauen, Anerkennung, Ungerechtigkeit, Unsicherheit oder fehlenden Handlungsspielraum nicht wie neutrale Produktionsfaktoren. Und genau deshalb reicht die Frage »Wie bekomme ich meine Mitarbeitenden dazu, dass sie ...?« häufig nicht besonders weit. Denn hier wird Motivation vor allem von außen betrachtet.

Die moderne Motivationsforschung beschreibt dagegen seit Langem, dass es einen Unterschied macht, ob Menschen etwas tun, weil sie Druck, Belohnung oder Sanktionen erleben, oder weil sie eine Aufgabe selbst bejahen, als sinnvoll erleben oder aus eigenem Interesse verfolgen.
Besonders umfangreich untersucht ist das innerhalb der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan. Eine aktuelle Metaanalyse aus dem Jahr 2026 fasste 192 Studien zum Arbeitskontext zusammen. Die Ergebnisse sprechen dafür, dass die Unterstützung psychologischer Grundbedürfnisse durch das Arbeitsumfeld mit stärkerer Bedürfnisbefriedigung und autonomerer Motivation zusammenhängt. Diese wiederum steht mit günstigeren Arbeitsoutcomes wie Engagement, Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden und Leistung in Verbindung. Gleichzeitig zeigen die Analysen, dass diese Zusammenhänge je nach Berufsgruppe, Tätigkeit und kulturellem Kontext unterschiedlich stark ausfallen können. Schon eine frühere Metaanalyse mit 83 unabhängigen Stichproben und insgesamt mehr als 32.000 Beschäftigten kam zu einem ähnlichen Ergebnis: Führung, die Autonomie unterstützt, indem sie beispielsweise Perspektiven berücksichtigt, Wahlmöglichkeiten eröffnet und Eigeninitiative fördert, war positiv mit autonomer Motivation, Wohlbefinden und konstruktivem Arbeitsverhalten und negativ mit Belastung verbunden (Slemp et al., 2018). Und hier ist die Nähe zu Rogers ist durchaus sichtbar und nennenswert.

Menschen entwickeln sich nicht durch möglichst geschickte Steuerung

Carl Rogers entwickelte seinen Ansatz zunächst für die Psychotherapie. Im Mittelpunkt stand eine für seine Zeit durchaus radikale Verschiebung: Nicht die fachkundige Person sollte den anderen Menschen möglichst treffend analysieren, interpretieren und verändern. Entscheidend waren vielmehr Bedingungen innerhalb einer Beziehung, unter denen Menschen sich selbst genauer wahrnehmen und eigene Entwicklungsmöglichkeiten erschließen können.
1957 formulierte Rogers sechs Bedingungen für konstruktive Persönlichkeitsveränderung. Besonders bekannt wurden drei Haltungen auf Seiten der Therapeut:innen:

• Empathie, also der Versuch, die Erfahrungswelt eines anderen Menschen von innen her zu verstehen.
• Kongruenz, also eine möglichst stimmige Beziehung zwischen dem eigenen Erleben, der eigenen Wahrnehmung und dem Verhalten in der Beziehung.
• und bedingungslose positive Zuwendung, häufig auch als Wertschätzung oder Akzeptanz beschrieben.

Die Personzentrierte Haltung ist als dialogischen und prozessorientierten Ansatz zu verstehen, bei dem nicht zuerst das Problem, sondern die Person und ihr eigenes Erleben im Mittelpunkt stehen. Rogers beschränkte diese Überlegungen später nicht auf Psychotherapie. Personzentrierte Prinzipien wurden auch auf Bildung, Gruppen, Organisationen und gesellschaftliche Prozesse übertragen. Schon in »Client-Centered Therapy« von 1951 findet sich ein Kapitel über »group-centered leadership and administration«. Später arbeitete Rogers unter anderem mit Gruppen und Organisationen und beschäftigte sich zunehmend mit Fragen von Macht und Selbstbestimmung.

Trotzdem braucht es hier eine wichtige Trennung:
Eine Mitarbeiterin ist keine Klientin.
Eine Führungskraft ist keine Therapeutin.
Und ein Jahresgespräch ist keine Psychotherapie.

Die drei Grundhaltungen lassen sich deshalb nicht einfach aus dem Beratungszimmer nehmen und ins Großraumbüro tragen. Sie können aber eine Haltung beschreiben, aus der Führung gestaltet wird.

Empathie: Verstehen ist noch keine Zustimmung

Empathie wird im Arbeitskontext manchmal erstaunlich weich gezeichnet. Als wäre eine empathische Führungskraft vor allem nett, verständnisvoll und jederzeit bereit, persönliche Probleme mitzutragen. Personzentriert verstanden bedeutet Empathie etwas anderes. Sie beginnt mit dem Versuch, die innere Logik eines anderen Menschen zu verstehen. Wenn eine Mitarbeiterin auf eine Veränderung ablehnend reagiert, könnte die erste Interpretation lauten: »Sie blockiert schon wieder.« Empathisches Verstehen interessiert sich zunächst dafür, was diese Reaktion aus ihrer Perspektive nachvollziehbar macht: Vielleicht hat sie bereits drei Umstrukturierungen erlebt, von denen jede als große Verbesserung angekündigt wurde. Vielleicht verliert sie Zuständigkeiten, die ihr wichtig waren. Vielleicht versteht sie die Entscheidung schlicht nicht. Vielleicht gibt es auch keinerlei 'nachvollziehbaren' Grund und sie möchte die Veränderung einfach nicht. Auch das darf ja da sein.

Und der nächste Schritt der Empathie bedeutet eben nicht, jede Position oder jeden Grund anschließend richtig zu finden. Sie bedeutet erst einmal, die Gründe und Positionen im Kern verstanden zu haben.

Die aktuelle Forschung zum Thema empathische Führung ist dabei interessant, aber weniger eindeutig, als populäre Managementliteratur manchmal vermuten lässt. Ein 2025 veröffentlichtes systematisches Review untersuchte 42 empirische Studien und fand Zusammenhänge von Führungskräfte-Empathie mit verschiedenen Bereichen wie zwischenmenschlichen Beziehungen, Einstellungen, Wohlbefinden und Leistung. Gleichzeitig weisen die Autorinnen darauf hin, dass Empathie in den untersuchten Arbeiten sehr unterschiedlich definiert und gemessen wird. Ein einheitliches, klar abgegrenztes Forschungsfeld ist das bislang nicht.

Das passt erstaunlich gut zum Personzentrierten Ansatz: Empathie ist dort eben keine Kommunikationstechnik, bei der Führungskräfte gelegentlich einen Satz mit »Ich höre, dass Dich das ärgert« beginnen. Entscheidend ist dieses "tatsächliche Bemühen jemanden zu verstehen" und allein das, kann schon viel bewirken. Oft passiert nämlich genau das, was wir uns wünschen, wenn ein Mensch sich verstanden fühlt: Er oder sie ist erleichtert, der Groll, die Wut, die Angst oder der Frust werden kleiner. Es gibt Sicherheit und der vorhandene Widerstand löst sich vielleicht gar etwas, vor allem aber profitiert die Arbeitsbeziehung. Hier werde ich ernst genommen, hier macht man sich die Mühe mich zu verstehen und das ist oft mehr Wert als der Frust über irgendeine Entscheidung von Oben.

Wertschätzung: Der Mensch ist mehr als seine letzte Leistung

Vielleicht ist die bedingungsfreie positive Beachtung die noch größere Herausforderung bei der Übertragung auf Mitarbeiterführung. Denn Arbeitsverhältnisse sind natürlich nicht bedingungslos. Es gibt Arbeitsverträge, Verantwortlichkeiten und Qualitätsanforderungen. Eine Führungskraft darf und muss sagen können:
»Diese Arbeit reicht so nicht aus.« Personzentrierte Wertschätzung würde daraus allerdings nicht automatisch machen:
»Du bist zu schlecht für diesen Job!« Dieser Unterschied klingt vielleicht banal, oder nach Wortklauberei, ist im Arbeitsalltag jedoch er erheblich.
Ein Mensch kann Fehler machen, Erwartungen nicht erfüllen, sich unkollegial verhalten oder eine Aufgabe schlicht nicht gut genug erledigen und trotzdem als Person respektiert werden. 
Diese Art von Wertschätzung bedeutet deshalb im Führungskontext nicht bedingungslose Zustimmung. Sie könnte vielmehr bedeuten, die Würde und den Wert der Person nicht permanent von ihrer aktuellen Leistung abhängig zu machen.

Das ist fachlich zunächst eine personzentrierte Übertragung, kein empirisch überprüftes Rogers-Führungsmodell.
Gleichzeitig passt sie zu Erkenntnissen über Beziehungsqualität in Führung. Eine Metaanalyse zur sogenannten Leader-Member-Exchange-Forschung mit 146 Stichproben für Aufgabenleistung fand einen positiven Zusammenhang zwischen der Qualität der Führungsbeziehung und Arbeitsleistung. Auch sogenanntes Organizational Citizenship Behavior, also freiwilliges unterstützendes Verhalten im Unternehmen, hing positiv mit der Beziehungsqualität zusammen. Vertrauen erwies sich dabei als wichtiger vermittelnder Faktor. Beziehung ist damit keine nette Zugabe zur »eigentlichen« Führungsarbeit. Sie ist ein Teil davon.

Kongruenz: Führungskräfte sollten keine »professionelle Rolle spielen«

Kongruenz wird häufig mit Authentizität übersetzt. Das ist nicht völlig falsch, aber schnell missverständlich. Denn »Ich bin eben authentisch« kann auch eine ausgesprochen praktische Begründung dafür werden, anderen ungefiltert alles vor die Füße zu legen, was einem gerade durch den Kopf geht. Das meinte Rogers nicht. Kongruenz setzt zunächst Selbstwahrnehmung voraus: Was passiert gerade in mir? Was davon gehört zu mir? Was davon ist für die Beziehung relevant? Und kann ich meinem Gegenüber als tatsächliche Person begegnen, statt mich hinter einer Rolle zu verstecken?

Für Führung kann das beispielsweise bedeuten, nicht so zu tun, als sei eine Entscheidung völlig problemlos, wenn sie es offensichtlich nicht ist. »Ich weiß, dass diese Umstrukturierung euch viel abverlangt. Und ich werde auch nicht so tun, als würde ich nur den Nutzen sehen. Im Gegenteil, das ist gerade verdammt viel was hier gestemmt werden muss und auch ich merke, dass ich immer wieder an meine Grenzen stoße. Die Entscheidung kann und möchte ich dennoch nicht rückgängig machen, langfristig gesehen ist diese Umstrukturierung notwendig und sinnvoll.«

Kongruenz hebt Verantwortung nicht auf. Sie macht sie sichtbarer. Und sie zeigt somit auch, bei wem die Verantwortung gerade liegt. Vielleicht liegt genau darin ein wesentlicher Unterschied zwischen personzentrierter Führung und einer Führung, die lediglich freundlich klingt. Personzentrierung verlangt nicht, Konflikte weichzuzeichnen. Eine Führungskraft darf enttäuscht, entschieden, unsicher oder anderer Meinung sein. Entscheidend ist, ob sie das eigene Erleben reflektieren kann, ohne es ungefiltert zum Problem der Mitarbeitenden zu machen. Und andersrum genau so, ich als Führungskraft trage nicht die Konsequenzen meiner Mitarbeitenden. Ich muss meine Angestellte nicht wütend anfahren, wenn sie aufgrund ihres Verhaltens eine Abmahnung bekommt. Ich benenne klar und freundlich, dass ich sie abmahnen muss, aufgrund des Verhaltens.

Psychologische Sicherheit: Wenn Menschen sich trauen, etwas zu sagen

Eine weitere Forschungslinie berührt personzentrierte Gedanken, ohne aus dem Personzentrierten Ansatz hervorgegangen zu sein: die Forschung zur psychologischen Sicherheit. Gemeint ist damit vereinfacht ausgedrückt, ein Arbeitsklima, in dem Menschen davon ausgehen können, dass zwischenmenschliche Risiken vertretbar sind. Also etwa eine Frage zu stellen, einen Fehler anzusprechen, Zweifel zu äußern oder eine andere Meinung einzubringen, ohne damit unmittelbar Ablehnung oder soziale Abwertung befürchten zu müssen.

Eine umfangreiche Metaanalyse von Frazier und Kolleg:innen wertete 136 unabhängige Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und fast 5.000 Gruppen aus und zeigte Zusammenhänge psychologischer Sicherheit mit verschiedenen relevanten Arbeits- und Teamvariablen.

Personzentriert betrachtet wird daran etwas Interessantes sichtbar: Menschen brauchen nicht einfach formal die Erlaubnis, etwas sagen zu dürfen. Sie müssen in der Beziehung erleben, dass ihre Perspektive tatsächlich Platz haben kann - durch die zuvor genannten Bedingungen: Man macht sich die Mühe mich zu verstehen, man respektiert mich als Menschen, auch wenn ich mal einen Fehler mache und meine Führungskraft ist kongruent, sie lächelt mich nicht an und sagt "kein Problem" und unterzeichnet 30min später meine Abmanung.

Ein Unternehmen kann auf jedes zweite Plakat »Speak up!« schreiben. Eine wertschätzende Kommunikation ins Leitbild schreiben. Wenn die Person, die beim letzten Meeting widersprochen hat, anschließend sichtbar abgestraft wurde, dürften das Plakat oder das Leitbild relativ wenig ausrichten. Haltung zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern in Begegnungen.

Und was hat die Aktualisierungstendenz mit Mitarbeitenden zu tun?

Einer der grundlegenden Gedanken Rogers’ ist die Aktualisierungstendenz. Gemeint ist die Annahme, dass Organismen eine grundlegende Tendenz besitzen, ihre Möglichkeiten unter geeigneten Bedingungen zu erhalten und zu entfalten, also weiterzuentwickeln. Für den Arbeitskontext ist dieser Gedanke reizvoll, weil er Führung noch einmal anders rahmt.
Mitarbeitende müssten dann nicht grundsätzlich von außen »motiviert« werden. Führung hätte vielmehr auch die Aufgabe, Bedingungen zu schaffen, unter denen vorhandene Fähigkeiten, Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme überhaupt Raum bekommen.

Aber hier ist wissenschaftliche Sorgfalt wichtig: Die Aktualisierungstendenz ist ein theoretischer Grundgedanke des Personzentrierten Ansatzes. Sie ist nicht identisch mit den psychologischen Grundbedürfnissen der Selbstbestimmungstheorie und darf nicht nachträglich durch moderne Motivationsforschung als »bewiesen« dargestellt werden.
Es gibt aber eine interessante konzeptionelle Nähe: Die aktuelle Forschung zur Selbstbestimmungstheorie zeigt recht deutlich, dass Arbeitsbedingungen, die Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit unterstützen, mit autonomerer Motivation und günstigeren Arbeitsoutcomes verbunden sind. Personzentriert lässt sich daraus keine Beweisführung für Rogers ableiten.

Wohl aber eine gemeinsame Frage: Was geschieht mit Menschen, wenn wir ihnen Entwicklung zutrauen und Bedingungen schaffen, in denen Selbststeuerung möglich wird?

Personzentriert führen bedeutet nicht: Alle machen, was sie wollen

An dieser Stelle entsteht schnell ein Missverständnis: Personzentrierung schafft Hierarchie nicht automatisch ab.
Eine Führungskraft darf Aufgaben verteilen. Sie darf Entscheidungen treffen, mit denen nicht alle einverstanden sind. Sie darf Leistung beurteilen, Ziele vereinbaren und Verhalten begrenzen. In manchen Situationen muss sie sogar sehr eindeutig sein.
Die Frage ist weniger, ob geführt wird. Sondern eben wie geführt wird.

• Wird eine Mitarbeiterin informiert oder überfahren?
• Kann sie ihre Perspektive einbringen, auch wenn die Entscheidung danach trotzdem anders ausfällt?
• Wird ein Fehler untersucht und als Lernerfahrung verbucht oder sofort einer Person zugeschrieben?
• Ist Kritik konkret oder wird aus einem Verhalten ein Charakterurteil?
• Darf eine Führungskraft ihre Sicht verändern, ohne dadurch vermeintlich Autorität zu verlieren?

Personzentrierte Haltung ersetzt Führungskompetenz nicht. Sie verändert die Beziehung, innerhalb derer Führung stattfindet.

Bei aller Anschlussfähigkeit wäre es falsch, personzentrierte Haltung als vollständiges Führungskonzept zu verkaufen.
Organisationen brauchen Strukturen, Fachwissen, Rollenklärung, Strategie und Entscheidungsprozesse. Eine empathische Führungskraft kann schlechte Personalausstattung nicht wegverstehen. Wertschätzung kompensiert keine chronische Überlastung. Und eine vertrauensvolle Beziehung ersetzt weder Arbeitsrecht noch professionelles Konflikt- und Personalmanagement. Auch Macht lässt sich nicht einfach wegdenken. Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in besteht keine symmetrische Beziehung. Wer Gehalt, Aufgaben, Beförderungen oder möglicherweise die weitere Beschäftigung beeinflussen kann, besitzt strukturelle Macht. Eine Person kann sich deshalb auch in einem sehr wertschätzend geführten Gespräch nicht vollkommen frei äußern.
Gerade eine personzentrierte Perspektive sollte diese Unterschiede nicht romantisieren.
Hinzu kommt: Nicht jede Belastung am Arbeitsplatz lässt sich innerhalb der Führungsbeziehung bearbeiten. Bei ernsthaften psychischen Erkrankungen, ausgeprägten Krisen oder Problemen, die psychotherapeutische beziehungsweise medizinische Behandlung benötigen, kann eine Führungskraft ein unterstützendes Gegenüber sein. Sie sollte jedoch nicht versuchen, therapeutische Aufgaben zu übernehmen.
Auch darin kann gute Führung bestehen: die eigene Rolle zu kennen.

Vielleicht beginnt gute Führung nicht mit der richtigen Technik

Carl Rogers hat seinen Ansatz nicht als Sammlung besonders geschickter Gesprächstechniken verstanden. Selbstverständlich kann eine Führungskraft lernen, offene Fragen zu stellen, Feedbackregeln anzuwenden und Mitarbeitergespräche sinnvoll zu strukturieren. Das alles kann hilfreich sein. Nur merken Menschen häufig ziemlich schnell, ob jemand eine Technik benutzt oder sich tatsächlich für ihre Perspektive interessiert.
Der Personzentrierte Ansatz verschiebt deshalb den Blick von der Frage: »Wie bringe ich Menschen dazu, sich so zu verhalten, wie ich es brauche?« hin zu einer anspruchsvolleren Frage: »Welche Bedingungen entstehen in der Beziehung und im Arbeitsumfeld, die es Menschen leichter oder schwerer machen, Verantwortung, Kompetenz und Entwicklung zu zeigen?«
Damit verschwindet die Verantwortung der Mitarbeitenden nicht. Die Verantwortung der Führungskraft wird jedoch eher größer. Denn sie umfasst dann nicht nur Ziele und Ergebnisse, sondern auch die Bedingungen, unter denen Menschen versuchen sollen, diese Ziele zu erreichen.
Vielleicht ist genau das die interessante Verbindung zwischen moderner Führungsforschung und einem Ansatz, den Carl Rogers vor mehr als siebzig Jahren entwickelt hat: Menschen leisten und entwickeln sich nicht unabhängig von Beziehungen. Und Mitarbeiterführung ist immer auch Beziehungsarbeit.

Literatur

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geschrieben und aktualisiert am 01.10.2026 von Jennifer Angersbach - ehemalige Führungskraft, Personzentrierte Beraterin und Kursleiterin der GwG für die 3-jährige Weiterbildung in personzentrierter Beratung nach Carl Rogers